Quali sono le qualità, le doti tipiche di un leader che possono essere tradotte in azioni, fatti, soluzioni operative a problemi che il management di un’azienda si trova ad affrontare?

Come è possibile recuperare quota di mercato, salvaguardare i margini, espandersi in nuovi mercati, creare prodotti e servizi nuovi, innovare i processi attuali, motivare la forza di vendita in modo duraturo, scegliere i talenti, farsi seguire dai propri collaboratori, gestire il proprio capo e formare gruppi di lavoro intelligenti?

  • Intuizione, creatività, visione, comprensione della complessità, curiosità e sensibità ai segnali sottili per tradurli in applicazioni di business, capacità di comunicare efficacemente, valorizzazione dei ruoli dei collaboratori, etica, interdiscipinarietà, capacità di trovare la strada giusta anche nelle situazioni a più intrecci, senso del benessere comune e del rispetto delle diversità e della natura, controllo dell’ansia e dello stress, resistenza alla fatica sono le skills di un manager che vuole essere anche leader.

E poi c’è la capacità di creare fiducia. Un tema questo che raramente viene dettagliato in azioni operative ( dovrebbe essere inventato il ROI della fiducia;  alcuni elementi si possono trarre dalle indagini sul clima aziendale) perchè sovente il tema non viene dettagliato o si fanno grandi generalizzazioni.

Come si possono tradurre queste qualità in azioni, comportamenti, stili di management all’interno di un’impresa?

Desidero parlare della qualità più “sfuggente” da un punto di vista di applicazione nel management.

La fiducia.

Capirne il significato etimologico ci dovrebbe aiutare a capire di cosa stiamo parlando in concreto. E se ha senso parlare di fiducia nelle azioni di management.

Wikipedia definisce la fiducia così:” Pensare bene a priori di una persona e credere alle sue parole.”

Il sito specialistico www.etimo.it, dà questa definizione:” Credenza e speranza in persona, o anche nel successo di chiccessia, fondate su segni e argomenti certi o molto probabili”

Già qui cogliamo una differenza sostanziale. Dall’essere una verità di “fede” all’essere basata su azioni concrete di successo.

In inglese  “trust” ha, pragmaticamente, più a vedere con l’autorità e il consenso, la lealtà e la sincerità.

Credo, anche dalla mia esperienza di business coaching, che la parola fiducia sia abusata e non se ne colgano appieno nè le conseguenze nè le responsabilità che ne conseguono nell’applicazione nel management.

Ritengo che la “fiducia” possa esistere solo in relazioni vicine, di prossimità, perchè in azienda non può prescindere da un’utilità operativa nella sua applicazione. Inoltre non viene mai ben chiarito se la fiducia la si concede o la si riceve e questo nel management ha la sua valenza.

Esempio: è l’amministrazione delegato che concede la propria fiducia ai collaboratori? O sono i collaboratrori che concedono la fiducia al top management? O entrambe le cose?

Di sicuro l’ A.D. riceve la fiducia dal Consiglio di Amministrazione, ma se non rispetta gli obbiettivi di piano, presto gli verrà tolta. Non è certo lui che concede fiducia al CDA.

L’Amministratore delegato concede fiducia al proprio management, ma i manager gliela possono togliere?

E la può concedere ai collaboratori alla base della piramide gerarchica?

Per esempio il top manager di una multinazionale dell’automotive può dare fiducia agli operai  e se poi è costretto a metterli in cassa integrazione, ne viola o perde la loro fiducia?

E gli operai che mezzi hanno concretamente per togliere la fiducia al management? Al massimo possono agire in favore o contro il loro capo squadra.

Ancora più complesso diventa il creare fiducia nei clienti finali. Il caso Toyota , con le campagne di richiamo per migliaia di veicoli, è emblematico.

Il Presidente ha dovuto chiedere scusa in pubblico, più volte, a stakeholder e clienti.

Sappiamo quanto in oriente sia grave “perdere la faccia in pubblico”. Lo sa bene chi, come  me , ha lavorato e vissuto in estremo oriente.

Raramente nei casi di leadership e management ho visto citare da esperti italiani come si declina la fiducia in Paesi, dalla cultura diversa,  in cui le nostre aziende operano.

Non vengono messe in allerta su quella che è la massima offesa per un coreano, un cinese:  perdere la faccia in pubblico.

Ad esempio ponendo in una riunione domande che possono mettere in imbarazzo il collega, il fornitore o il cliente giapponese.

Complessa è anche la gestione della fiducia utilizzando le tecniche e la filosofia pratica del web 2.0.

Qui si rischia, se non gestita al meglio e in modo trasparente e continuativo, la reputazione di un prodotto o di un marchio o di un’azienda.

“L’onda anomala” si può scatenare attraverso la blogosfera e coinvolgere migliaia e migliaia di clienti che manifestano il proprio disappunto. Le aziende devono reagire.

C’è chi parlando di leadership e management insiste sull’utilizzo dei new media, e fa bene, ma deve anche far presente le conseguenze e le responsabilità che ciò comporta per il manager, oltre al tanto tempo da dedicarvi.

Ecco perchè si fa un gran parlare di fiducia , ma senza entare nei dettagli.

Ecco qualche suggerimento pratico.

Il primo passo per un manager è avere un perfetto allineamento fra i propri valori e quelli dell’azienda. Che si tramuta in pratica in  coerenza fra visione e operazioni strategiche.

Inoltre il management procede a piccoli passi nel dare fiducia alle persone giuste, a chi gli sta più vicino, e da cui può apprezzare critiche costruttive (senza abusi).

Di certo deve avere in testa un’ exit strategy. Se le circostanze di mercato o di risultato agli azionisti lo spingono a prendere decisioni di alleggerimento dei costi e della struttura organizzativa e operativa dovrà poterlo fare senza violare un tema alto come la fiducia.

Esempio: come può un amministratore delegato o un direttore generale non adire alla cassa integrazione per non violare un “patto di fiducia” se i conti non tornano, ma proprio non tornano? Violerebbe il contratto di fiducia con gli azionisti. E gli azionisti sì possono rivalersi sul management.

In pratica, deve inviare segnali forti e riconoscibili per concretizzare la fiducia verso colleghi e collaboratori vicini. Deve mettersi in gioco di persona, dare l’esempio, essere coerente nelle azioni e nella difesa dei propri valori.

Per finire deve vigilare affinchè la sua fiducia sia ben riposta, non se ne abusi, non diventi motivo di preferenze personali o di millantata vicinanza.

A mio avviso questa storia della fiducia, che sembra inventata ora per rendere più aggiornati alcuni testi e seminari di leadership e management, è un’operazione di marketing (i marketer fanno benissimo il loro lavoro).

Tant’è che per chiarirla si inventano declinazioni della fiducia: velocità e fiducia, fiducia e credibilità, “la fiducia sfiduciata”, fiducia e delega, fiducia e motivazione, fiducia e stima.

Sembra proprio che da sola questa qualità sia difficile da declinare operativamente in ambito di management.

La responsabilità etica di usare nel giusto modo le parole, di spiegarne l’effettiva possibilità di applicazione, gli ambiti operativi e la complessità di gestione spetta ai businesscoach, ai consulenti e ai formatori con senso etico.

Io propendo a non menzionarla, ma a usare termini meno controversi ed eterei in ambito di leadership e managemet, quali: lealtà e sincerità, autorevolezza e consenso, pragmatismo col cuore,  volti a perseguire un’utilità oggettiva, rapida da raggiungere, duratura e misurabile.

Le qualità menzionate sono da aggingersi a quelle citate all’inizio per essere un leader, ma sono sempre state la base di un buon management d’impresa.

La leadership inoltre viene esercitata in azienda da ruoli diversi e in diverse modalità.

Se l’amministratore delegato guarda al futuro, il direttore generale assicura il presente; se il primo è più intuitivo e ricerca le novità; il secondo è più analitico e ricerca le efficienze; se l’AD indica, apre la via, il D.G si occupa di implementare i piani e di consolidarli; se il primo comprende gli intrecci della complessità e li trasforma in idee di business e nuovi sistemi organizzativi, il secondo ne valuta l’impatto operativo e prepara un action plan. Se l’amministratore delegato fiuta i talenti, i direttore generale li fa collaborare al meglio su progetti importanti. Se il primo si preoccupa del ROE (return on equity), il secondo del return on sale.

La leadership è per il management che può cambiare significativamente il sistema in cui opera.

Esiste la “micro leadereship”, che secondo me non è altro che far bene il proprio mestiere. Un capo officina può esercitare la capacità di captare segnali sottili di trend  ? Un capo ufficio con 12 dipendenti ha bisogno di dipanare gli intrecci della complessità e trasformarli in stimoli per inventare prodotti nuovi?  Una responsabile del personale di cabina di un aereo ha bisogno della capacità di “visioning”?

Sono altre le competenze utili da sviluppare per queste importanti figure professionali (delega, gestione gruppi, motivazione e comunicazione interpersonale).

Eppure oggi i corsi su “leadership e management” si trovano on line e si esauriscono con la lettura di un paio di e-book e qualche ora di conversazione via skype ( che chiamano sessioni di coaching).

Torniamo con i piedi per terra, ripuliamo il linguaggio da neologismi che nacondono, a volte, la difficoltà di declinare operativamente, in modo aggiornato, competenze che sono sempre state nel curriculum o nel dna dei manager.

La fiducia  è da maneggiare con cura.

Valorizziamo, allo stesso tempo, il vero significato di leadership e aiutiamo le figure che possono agirla in azienda a farlo con efficacia, responsabilità e consapevolezza delle conseguenze.

Giulio Ardenghi

1 Commento

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  • franco

    bravo Giulio ,ho letto attentamente il tuo articolo sulla fiducia,mi è piaciutu e condivido.

    Capirlo è una cosa ,individuare il soggetto che capisca è un’altra cosa ,il risultato è sempre diverso praticamente impossibile che resista più di un periodo molto breve.

    ne vale la pena?
    cordalmente Franco

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